Чому ми не працюємо за «спасибі»

Автор/джерело -  © Валентина Маринина, «Газета 24» 



Дата публiкацiї - 31.03.2008 | Постiйна адреса - http://www.aratta-ukraine.com/text_ua.php?id=1002

Часи, коли працювати переважно з міркувань самореалізації вважалося нормальним, відсовуючи на друге місце мотиваційний чинник, вже пройшли.

Експерти вважають, що мотиваційні програми - могутній інструмент, за допомогою якого можна досягти не тільки поліпшення різних економічних показників в бізнесі, але і розвинути внутрішні комунікації в компанії, укріпити корпоративну культуру, підвищити рівень відповідальності співробітників. Тим часом, рівень їх впровадження у вітчизняних бізнес-структурах залишає бажати кращого. Сьогодні керівники всіх компаній усвідомлюють необхідність застосування такого інструменту управління персоналом, як мотивація. Проте часто роблять це непрофесійно.

Менталітет українських управлінців зводиться до того, що директор - це господар, поміщик, гетьман. Нерідко в компаніях існує преміальний фонд, з якого виключно на розсуд керівника виділяються премії тому або іншому співробітникові. Виглядає це так: “Царською волею я нагороджую тебе. Премією.”

Практика впровадження спеціально розроблених програм із мотивацій персоналу у вітчизняному бізнес-середовищі з'явилася не більше п'яти років назад. З причини того, що якісні мотиваційні програми може дозволити собі не кожна українська компанія, а персонал не завжди готовий адекватно сприймати нововведення, в цій сфері виникає немало міфів.

Мотиваційні міфи в компаніях можуть виникати з кількох причин. І, часто, джерелом легенд є самі співробітники. Одним з прикладів може служити конфронтація або частка заздрощів між фахівцями різних підрозділів унаслідок різного підходу до їх заохочень з боку працедавця. Подібне положення справ пов'язане з тим, що канали внутрішніх комунікацій в компанії розвинені не досить добре. Так, в одній великій телекомунікаційній компанії ґрунтом для бурхливого обговорення в кулуарах стали подарунки співробітницям до Восьмого березня. Менеджери середньої ланки і керівники відділів отримали від топ-менеджмента дорогі презенти - парфюмерію від Nina Ricci. Тоді як рядові фахівці і звичайні менеджери задовольнялися букетами весняних квітів. Подібна ситуація привела до виникнення розпеченої атмосфери в колективі. Близько тижня левову частку робочого часу у бізнес-леді віднімало активне листування, в якому тема подарунків обростала легендами і образами, що ніяк не сприяло ефективній роботі.

Проте існують компанії, які надмірною відвертістю комунікацій свідомо підігрівають мисливські інстинкти співробітників. Наприклад, в одному вітчизняному виданні керівництво вирішило виносити на загальний огляд щоденний заробіток співробітників сподіваючись на те, що спортивний інтерес і прагнення наздогнати і перегнати «лідерів рейтингу» підвищить ефективність продуктивності праці. Тим часом, ефект був подвійний. Одні - надихнулися стимулом до високих заробітків і ударилися в роботу з головою, тоді як у інших - робота застигала геть.

 

Гроші як стимул

У багатьох компаніях розробляється система бонусів і преміювання співробітників. Проте експерти упевнені, що надмірне застосування такого мотиваційного інструменту може привести до негативного ефекту демотівації персоналу. Причина в тому, що співробітники ризикують потрапити в залежність від постійних фінансових заохочень, а витрати компанії - перетворитися на постійну частину компенсаційного бюджету. Врешті-решт скоротити витрати на матеріальні заохочення виявиться неможливим, оскільки співробітники відноситимуться до них як до обов'язкової частини компенсаційного пакету.

Трохи інакше до грошових заохочень відносяться в банківській сфері. Найбільш прийнятним заохоченням ефективної діяльності співробітників є премія. До нинішнього року нарахування премій розглядалося в індивідуальному порядку. Сьогодні керівництво заохочує не тільки принесений прибуток банку, але і підбір нових клієнтів, мінімізацію витрат і ризиків.

Створюй і управляй

Другий, не менш популярний міф полягає в тому, що мотивацію можна створити і нею можна управляти. На думку експертів, що працюють у сфері HR, сьогодні складно знайти людину, внутрішньо невмотивовану до роботи і особистих досягнень. Якщо під «управлінням» ми розумінням виконання відповідної дії і отримання певного результату, то говорити про управління мотивацією достатньо проблематично.

Учення - страх

Експерти розділяють життєвий цикл людини в компанії на три етапи - кожен по два роки. Перші два роки співробітник щосили прагне показати себе з якнайкращого боку. Саме у цей період навчання новоприбулого фахівця - життєва необхідність і могутній інструмент мотивації. На другому етапі співробітник досягає певних вершин і виходить на «накотаному шосе». Тоді мотивація у вигляді навчання стає менш ефективним інструментом. На останньому етапі людина серйозно замислюється про зміну місця роботи і тут інвестувати в його розвиток просто безглуздо.

 

 
Счётчик тиц и PR

© АРАТТА. Український національний портал. 2006-2019.
При передруці інформації, посилання на www.aratta-ukraine.com обов`язкове.
© Автор проекту - Валерій Колосюк.